“大家居”是启承资本投资的重要板块，该领域的标杆公司宜家（IKEA）和宜得利（NITORI）的成功经验，让我们在判断相关领域勇于探索商业模式的公司时受益匪浅。

  相比全球知名的IKEA，Nitori显得并不那么耀眼夺目。但事实上，这家日本最大的家居连锁企业从1987财年开始，保持着连续35年销售额和利润双增长的态势，是一家真正“穿越周期的消费冠军”。

  “便宜”是Nitori最让我们消费者印象非常深刻的标签。从最早从海外进口家具，再到搭建自有供应链，Nitori逐渐建立起以“便宜、搭配、功能细分”的产品定位，选定“Where to Play”。

  能持续做到成本领先，Nitori在供应链效率的提升上做出了极致的努力。随着店铺数量的持续增加，Nitori的规模效应逐步扩大，明显地增强了其价格竞争力。而Nitori在供应链打造壁垒上的经验，也和启承伙伴企业源氏木语的路径不谋而合，为我们和创始人提供了诸多启发。在“How to win”上，Nitori强大的组织保障也是它能够脱颖而出的核心能力。

  在本篇研究中，我们也尝试结合了中国经典的军事战略著作《孙子兵法》的一些脍炙人口的“金句”，以先贤的智慧精华，为创业者们提炼发展中的规律和经验。

  知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜 —— 能准确判断仗能打或不能打的，胜；知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者，胜。

  Nitori创始人似鸟昭雄通过获取领先市场的经验，确立了自己在日本家具的独特战略定位，开始建立起自身以成本领先为核心的竞争优势。

  在介绍Nitori之前，我们先带大家探索一下公司的创始人和灵魂人物：似鸟昭雄。在很长一段时间，似鸟昭雄都是一个“差劲”的人，学习、工作都不顺利。在1967年，他开始经营一家濒临破产的小家具店，经过几十年成为享誉日本的“NITORI株式会社”。回顾自己的人生经历时，似鸟昭雄认为通过改变思维方法，能改变人生。

  改变的种子源自他在1972年末赴美的一次商务考察。当时，经营第二家家具店的他因为面临倒闭的危机，抱着“或许是一次机会”的想法，似鸟昭雄参加了这个大约有40名家具行业有关人员组成的美国西海岸考察的研讨会，这次考察之行带给似鸟昭雄的震动非常之大。

  首先，是商品的价格实惠公道，美国家具的价格只有日本的三分之一；其次，美国家具的品种数量、款式和颜色的选择余地都很多，而日本却少得可怜。在似鸟昭雄参观的样板房里，美国不仅展示家具，而且也会与窗帘之类的家庭装饰产品做组合，实现整体搭配；照明方面美国也是灵活地运用间接照明，让明暗同时存在，能够更好的起到让人静下心来的作用。最后，美国的家具在功能方面做细分（TPOS），“Time（时间）”、“Place（地方）”、“Occasion（场合）”和“Style（生活方式）”，最大限度地考虑“什么时间、啥地方、什么场合以及什么生活方式的人使用”。

  似鸟昭雄从美国考察回来明确了公司的愿景，把以前单纯“提高营业额，多赚钱，增加环比”转变成“为人们提供五彩缤纷的居家环境”。他更加坚定要以“顾客第一”，站在购买者和使用者的立场思考。集合美国市场带来的启发，他把“便宜”、“搭配”和“功能细分”定为Nitori的产品三原则。

  在当时日本经济大萧条的环境下，便宜平价是Nitori最符合实际的选择。而想要做到这点就一定要做出规模效应。在Nitori只有7家店时，似鸟昭雄就设立了开到100家店的目标，并且努力去实现。得益于店铺数量的增加，Nitori通过进行大量生产以及采购降低了成本。此外，Nitori还自主企划和开发，在渠道里售卖颠覆价格体系的新产品。家具样式得到市场认可后公司就会下决心大量采购，批量生产，努力把价格降下来。

  Nitori的产品从设计时就注重搭配，门店陈列随着季节而变换。Nitori产品将颜色数量集中了以后，在季节变化之际，就能进行整体的风格转换。因为人们进行室内装饰的时候，往往先确定整套住宅的颜色数量。在此基础上，再决定单色物品和带花纹物品的比例。但过去日本销售的窗帘都有花纹，不同花纹之间会产生冲突无法搭配，毫无美感可言。而Nitori即使是一块毛毯，设计时也考虑到了和靠垫的搭配。在门店陈列的商品中，Nitori全年销售的商品大约占一半， 另一半则为季节性产品。

  参考在美国学到的TPOS原则，Nitori在产品上做出了创新和引领趋势的变化，在设计时也会考虑功能细分。比如在以“柜子”为主流品类的日本家具行业，率先制造出更符合西方生活方式的床、沙发等品类。此外，也会制造遇到地震也不会倾倒的柜子（以往柜子遇到地震时，随着晃动柜门会自己打开，里面东西飞撒出来的同时，柜子自身也会倾倒），以及拥有坚硬表面涂层的柜子（用10日元硬币也划不坏）。

  Nitori的经营方针是“第一便宜、第二便宜、第三便宜、第四质量、第五搭配”。便宜是消费的人在Nitori购物时首先的追求。

  Nitori的产品加价倍率一般不到2倍。公司的目标客户定位为年收入小于 800 万日元的中低花钱的那群人（人民币约40万元），有着广阔的市场基础。2008 年次贷危机后，Nitori发布了 12 次降价宣言，累计对 5150 种产品做永久性降价，优惠幅度高达 15% - 40%。

  为了给用户更好的提供便宜优质的产品，Nitori在不断地寻找更优的解决方案。在Nitori官网上，“商业模式”的介绍被单独列为一页：为了让我们消费者能够轻松的享受到超高的性价比、质量好且功能丰富的“缤纷的居家生活”，集团极力减少从商品开发、原材料采购到制造、物流、销售的整套流程的中间成本，建立集团新型商业模式“制造物流零售业”。

  早期Nitori的解决方案属于“机会型”采购，即采购从倒闭的家具店和批发商那里流出的货物。一听到哪里有资金困难的批发商或者生产商，采购人员就会准备好现金直接前去采购。当规模逐渐扩大时，Nitori开始采用工厂直采模式。因为倒闭店商品虽然便宜，但麻烦也多。为了成为第一个看到产品的人，Nitori的员工会绕开批发商偷偷地跑到生产产品的厂家那里。在冬季淡季时（北海道下雪不能运送货物），会准备好现金直接找工厂买货，并自己开卡车夜间悄悄取货。

  公司“像被通缉的逃犯”在日本不一样的区域瞒着批发商找厂家进货，直到在日本没有厂家愿意卖货给Nitori，最终迫使公司在1982年正式进军海外。但进口海外制造产品，价格虽然便宜，但质量却经常有问题，且尺寸不适合日本人。Nitori为了追求更便宜的价格和零投诉的质量，以及由Nitori主导策划的可以整体搭配的产品，于是在1994年开始海外生产，严控供应链质量，定制适合日本消费者的创新产品。

  为此，Nitori建立了以下供应链能力：第一，为对冲汇率影响（日元对美元），Nitori直接在海外采购低价原材料，这为生产低价且质量可控的产品打下了基础。Nitori总共合作了分布在18个国家的700家工厂，实现了90%的产品在海外生产。公司直接采购上游原材料自行生产配件，以便加强质量控制。例如自行生产床垫所需的聚氨酯等原料，使得自家床的销售价格是其他公司的一半。此外，Nitori还分别在1994年和2004年在印尼和越南建立两家自有工厂，并向合作工厂派驻员工，管控产品质量、提升当地的生产和制造技术。

  第二，Nitori在日本建立10个物流中心，重资产自建物流仓储体系。1980 年，公司就导入了行业首座自动化立体仓库，1995 年开始利用IT系统，之后又实现了主干系统的精简化，提高了工作的精确度。2016年，Nitori导入了自动化仓库拣选系统 AutoStore，只需在“单据发行系统”输入顾客订货内容，便可自动确认库存并预约配送。公司还在配送服务中使用了能自动设计最短配送路线的系统，促进了物流效率的提升。

  Nitori注重设立高目标，并且将目标拆解，让组织内的人都能围绕统一的目标工作。

  Nitori很看重目标的设立和拆解。以宏大的愿景为未来设定目标，倒推现在应该做什么。

  周度目标：工作规划按照“30年→10年→3年→1年（52周）→一季度（13周）→1周”拆解，为完成一年的目标，对每周会进行目标管理，把每家店铺，每个地区，每种商品归纳成数据来进行分析。

  周度会议：每天早上召集30—40人的经理开会；每周三次由各部门的负责人对当周的数据来进行观察、分析、判断后进行发言。

  周度报告：要求经理每周提交包含有观察、分析和判断的报告。发生问题的时候，不仅要分析问题原因，还要在确认事实之后提出对策。

  Nitori第一个30年目标包含了7个“1”——100家店铺，1000亿日元营业额，每家店铺的面积1000坪，每坪的平均营业额100万日元，每家店铺的营业额10亿日元，员工工资1000万日元，员工持股1亿日元。

  在设立目标时，Nitori的理念是“100倍思维”。因为如果只是原来的2倍或3倍目标，只要坚持做下去一般都能达到。但如果当目标是原来的100倍，按照过去的做法绝对行不通。那么就必须改变思路，需要经营者自身的成长。

  最后，目标设立后，要让组织里的人对其“念念不忘”。目标设置时就要便于记忆，比如对于门店数量的目标设置不是80或90，而是“100家店铺，1000亿日元营业额”这种整数。并且要重复让每一个人讲，把计划书贴在公司任何一个人都能看得到的地方加深印象。

  似鸟昭雄自己不管在公司内外，有机会就重复有关愿景和目标的话题。例如每年一次的经营方针发布会、召集店长以上领导开的季度决算发布会、每个月一次的店长会议，以及会议结束后的聚餐上，他都会重复讲。不但自己说，也让公司干部和员工们一起谈论有关目标的话题。各负责人就“怎么样才可以达成本公司的愿景与目标”，“为此今年该怎么样行动”等发表自己的看法。

  在市场盲目乐观时，Nitori保持充足的敏锐，做好抵御风险的准备；而在市场悲观时，Nitori会把握机会提升占有率。

  似鸟昭雄认为，创始人最重要的工作之一是预测未来。能否预测事业环境，制订准确的计划，与公司命运息息相关。

  比如Nitori到2008年经济危机，并为之做好了准备。Nitori每年派出数百名员工去美国研修，似鸟昭雄也会同行。进入2000年以后，发现美国的住宅价格不断上涨，几年间就上涨了三倍。似鸟昭雄认为到达这个程度后，泡沫就会破裂。这是古今东西全人类共通的原则、原理。于是似鸟昭雄抛出了所有债券，充实手头资金，以防备经济不景气的到来。

  2008年9月，美国爆发了雷曼危机。在那以后，Nitori每隔三个月进行一次价格下调，一共进行了八次降价。本来就计划好一旦经济不景气就采取降价攻势，并且为之准备好了资金。在零售业整体销售额下滑的趋势中，Nitori的销售额却逆势上涨。

  此外，Nitori也预测到日元会贬值，这对公司的进口采购会是很大挑战。于是，Nitori在2013年签订期货汇率合同，避免了2013-2015年超过800亿日元的损失。

  不同于其他人在市场景气时跟风投资，Nitori偏好在经济萧条时加大投资。因为萧条时期垄断会加速，在市场集中度提升的进程中有大机会。这一前提仍然是Nitori对大萧条进行了全方位的“过冬”准备，储备了足够达成愿景与目标所需要的宝贵资金。

  Nitori的胜利不是个人或者某几人的努力，而是构建合理的系统，充分授权给员工。

  对于Nitori来说，实现愿景和目标的背后是Nitori在组织和管理方面的机制落实。在《Nitori成功五原则》一书中，似鸟昭雄阐述了Nitori对热情、执着和好奇心的理解，这些原则往往和一般人理解的字面含义不同，而是源自于Nitori的愿景和目标。

  比如热情就源自“高目标”。Nitori保持热情的方式是必须用数字说线倍”，两者是有本质区别的。员工的工作内容必须含有数字：要求员工在任何地方都必须添加数字。没有数字意味着抽象，不易理解，轻易造成徒劳和失败。

  其次，就是努力在组织内将经验系统化。比如个别员工花费了大量时间提高了营业额，但别的员工或许会说：“这个我做不到。”所以，保持热情关键是建立一个系统，让员工们无须花费很多时间，自然而然地就能完成相同工作。

  最后，作为管理的人要学会舍弃。因为如果什么都不舍得放弃就无法前进。把别人也能做的事交给别人去做，创始人和管理者做更重要的事，以及别人做不了的事。

  似鸟昭雄反思，他最初过于注重“凡事必须亲力亲为”。但是，渐渐地发现“这样公司做不大”，于是开始把本来大包大揽的工作交给下属做，自己只做非我不可的事。接下来他把业余时间都用来进行深度的思考。决定“不做什么”，以及“做什么”都很重要。